Lo studio professionale non è un’azienda. Ma deve imparare a comportarsi come tale. Newsletter CDLHRBP #45

Organizzazione negli studi professionali

Lavoro in uno studio professionale da oltre vent’anni. E per gran parte di questo tempo ho pensato che organizzarsi fosse una questione di buon senso, esperienza, po’ di metodo personale ed un pizzico di fortuna.

Poi ho cominciato a leggere. Ad approfondire.

Esiste una letteratura vastissima sull’organizzazione aziendale. Decenni di studi su produzione, risorse umane, strategie competitive, modelli organizzativi. Cose accademiche, costruita su dati, osservazione empirica, analizzata da diverse scuole di pensiero.

La domanda che mi sono posto è quanto di tutto questo si applica a noi? (Avvocati, commercialisti, consulenti del lavoro e ogni altro tipo di lavoro della conoscenza)

La risposta strutturata è quella che trovate nell’eBook che ho scritto sull’argomento. La risposta da social è molto. Ma con un alcune avvertenze.

Il nostro settore ha una caratteristica che lo rende unico.

Un’azienda produce qualcosa che si può toccare, vedere, confrontare. Un’automobile, un mobile, un software. Anche un servizio bancario ha una fisicità tutta sua un estratto conto, un bonifico eseguito, un mutuo erogato.

Lo studio professionale produce qualcosa di diverso.

Produce conoscenza applicata a un problema specifico. Produce una soluzione che spesso il cliente non riesce nemmeno a valutare pienamente, perché non ha gli strumenti per farlo. Compra fiducia. Compra competenza. Compra il fatto che qualcuno sappia muoversi in un labirinto normativo che lui non conosce.

Il valore si manifesta quando qualcosa non accade

Questo cambia tutto.

Cambia come ci si posiziona sul mercato. Cambia come si costruisce una squadra. Cambia come si valutano le performance. Cambia persino come si decide di crescere, o di non crescere.

Il posizionamento non è un lusso per i grandi studi o big corp.

Uno dei temi che più mi ha colpito, mentre scrivevo, è quello della strategia competitiva. Porter, il grande studioso della strategia aziendale, parla di tre opzioni fondamentali: leadership di costo, differenziazione, focalizzazione.

Applicarle a uno studio professionale è meno astratto di quanto sembri.

Chi punta al costo basso deve strutturare processi efficienti, standardizzare, automatizzare dove possibile. È un modello sostenibile, ma richiede disciplina operativa che in molti studi semplicemente non esiste.

Chi punta alla differenziazione deve costruire reputazione, specializzazione, un’identità riconoscibile. Non basta essere bravi bisogna essere riconoscibilmente bravi in qualcosa di specifico.

Il problema, e lo vedo spesso nei colleghi come in me stesso, è che molti studi non hanno scelto. Fanno un po’ di tutto, per tutti, senza una direzione precisa. Nella letteratura strategica questa posizione ha un nome “bloccati nel mezzo”. È la posizione più vulnerabile. Sei esposto alla concorrenza dei low-cost e di chi si specializza, senza i vantaggi di nessuno dei due.

Le persone sono il prodotto.

C’è una frase che ho scritto nell’eBook e che continua a tornare in uno studio professionale, la qualità delle persone è la qualità del servizio stesso. Non sono due cose separate.

Eppure quante energie dedichiamo davvero al reclutamento, alla formazione, ad invogliare i collaboratori? Quanto spazio occupa nella nostra agenda settimanale la gestione delle persone rispetto alla gestione delle pratiche?

La risposta onesta, per molti di noi, non è confortante.

I giovani che entrano negli studi oggi hanno aspettative diverse da quelle che avevamo noi. Non si accontentano di imparare il mestiere in cambio di un contratto. Vogliono feedback, prospettive chiare, senso in ciò che fanno. E se non lo trovano da noi, lo trovano altrove. Questo non è un giudizio generazionale è semplicemente la realtà del mercato del lavoro oggi.

La tecnologia non è la risposta. Ma senza non si va da nessuna parte.

Dedico un capitolo intero alla digitalizzazione, non perché sia il tema più importante, ma perché è quello su cui sento più confusione.

Alcuni colleghi hanno adottato ogni strumento disponibile, convinti che la tecnologia risolva i problemi organizzativi. Non li risolve. Li amplifica, nel senso che rende più veloci sia le cose che funzionano sia quelle che non funzionano.

Altri resistono, convinti che il loro studio sia “diverso” e che il rapporto personale con il cliente non si possa digitalizzare. Hanno ragione sul secondo punto. Torto sul primo.

La tecnologia non sostituisce la relazione. Ma libera tempo per coltivarla.

Ogni ora che un collaboratore passa a cercare un documento in un archivio caotico, a reinserire dati già presenti in un altro sistema, a rispondere a email che potrebbero essere gestite con un processo automatico è un’ora sottratta al lavoro che crea valore.

Per concludere …

Organizzare uno studio professionale non ha nulla di romantico. È lavoro, spesso noioso, fatto di processi da ridisegnare, conversazioni difficili con i collaboratori, scelte strategiche che spaventano perché implicano rinunciare a qualcosa.

Ma gli studi che ho visto crescere in modo solido nel tempo hanno tutti una cosa in comune hanno smesso di lavorare solo nel business e hanno cominciato a lavorare anche sul business.

La differenza sembra sottile.

Non lo è.

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Se questo tema ti riguarda, ho raccolto queste riflessioni in un eBook completo sull’organizzazione degli studi professionali italiani. Trovi tutto quello che qui ho solo sfiorato modelli organizzativi, gestione delle risorse umane, processi, digitalizzazione, strategie di posizionamento. Come sempre è gratis, ma uscirà domani.