Lavoro di pari valore: cosa significa e perché in Italia è un problema diverso.

Ieri ho scritto che le dimensioni per valutare il lavoro stanno già nei contratti collettivi. Oggi faccio un passo indietro e spiego il contesto, perché la frase "lavoro di pari valore" è meno ovvia di quanto sembra.

Il problema

La Direttiva (UE) 2023/970 sulla trasparenza retributiva non si limita a chiedere parità di retribuzione per lo stesso lavoro. Chiede parità per un "lavoro di pari valore". Sono due cose diverse.

"Stesso lavoro" è semplice: due cassieri nello stesso negozio, stesse mansioni, stessi orari. Se uno prende di più dell'altra, il gap va giustificato.

"Lavoro di pari valore" è un altro pianeta. Significa confrontare posizioni diverse e stabilire se hanno lo stesso peso. Un addetto alla contabilità e un addetto al magazzino possono avere lo stesso valore per l'azienda? Come si misura?

Per rispondere serve uno strumento tecnico. Si chiama job evaluation.

Job evaluation e person evaluation: la distinzione che cambia tutto

La job evaluation valuta la posizione, non la persona. Non guarda chi occupa la sedia. Guarda la sedia. Che tipo di decisioni richiede quel ruolo? Quanta complessità comporta? Che livello di specializzazione serve? Quanta responsabilità su risorse e persone implica?

La person evaluation, al contrario, valuta chi siede su quella sedia. Come performa? Che risultati porta? Che potenziale ha?

La Direttiva parla (implicitamente) di job evaluation. Vuole sapere se le posizioni sono classificate in modo coerente e neutro sotto il profilo del genere. Non chiede se Maria lavora meglio di Marco. Chiede se la posizione di Maria e la posizione di Marco, a parità di peso organizzativo, sono retribuite in modo coerente.

Questa distinzione non è un dettaglio accademico. È il cuore del problema. Molte aziende italiane fanno person evaluation senza saperlo: danno il superminimo a chi se lo merita, decidono i premi come capita, differenziano le retribuzioni sulla base di valutazioni individuali mai formalizzate. Tutto legittimo, ma se queste scelte producono una ricorrenza sistematica per genere, la Direttiva chiede di dimostrare che il sistema di classificazione sottostante è oggettivo. E per dimostrarlo serve una job evaluation.

I tre metodi che dominano il mercato mondiale

A livello internazionale, il mercato della job evaluation è sostanzialmente un oligopolio. Tre sistemi coprono la quasi totalità delle grandi organizzazioni.

Il metodo Hay, sviluppato negli anni Cinquanta negli Stati Uniti e oggi gestito da Korn Ferry, valuta le posizioni su tre fattori: Know-How (le competenze necessarie), Problem Solving (la complessità del ragionamento richiesto) e Accountability (la responsabilità sui risultati). È il sistema più diffuso al mondo, usato da migliaia di organizzazioni in tantissime nazioni. Il suo punto di forza è la semplicità, tre fattori bastano per valutare qualsiasi posizione, dal magazziniere all'amministratore delegato. Il suo limite è che quei tre fattori sono stati pensati per posizioni manageriali americane degli anni Cinquanta.

Il metodo Mercer IPE usa quattro fattori, di cui uno (Impact) pesa da solo il 57% del punteggio totale. È nato in Scandinavia per le multinazionali. È più articolato del Hay ma condivide la stessa logica cioè fattori universali, applicabili ovunque, indipendenti dal contesto normativo locale.

Il Global Grading System di Willis Towers Watson utilizza sette fattori e produce una scala fino a 25 gradi. È il più granulare dei tre.

Tutti e tre condividono tre presupposti. Il primo è l'universalità, i fattori funzionano in qualsiasi paese, settore e dimensione aziendale. Il secondo è la tabula rasa, si parte da zero, senza considerare classificazioni preesistenti. Il terzo è la finalità di benchmarking, il punteggio serve a confrontare la posizione con il mercato retributivo esterno, attraverso survey proprietarie vendute dallo stesso fornitore del metodo.

Il problema italiano

Questi tre presupposti, nel contesto italiano, si scontrano con un dato di realtà. In Italia esiste un sistema di classificazione del personale già scritto, negoziato tra le parti sociali e giuridicamente vincolante. Sono i CCNL.

Oltre 800 contratti collettivi nazionali classificano i lavoratori attraverso declaratorie generali e profili professionali. Ogni livello contrattuale ha una descrizione del tipo di lavoro che vi corrisponde, delle competenze richieste, del grado di autonomia previsto. Non è una griglia generica, è un sistema di classificazione costruito settore per settore, con decenni di negoziazione alle spalle.

E qui sta il paradosso. I metodi anglosassoni chiedono all'azienda di classificare le posizioni da zero con i propri fattori universali. Ma l'azienda italiana ha già classificato le posizioni, perché il CCNL glielo impone. Il risultato è che si finisce per avere due classificazioni parallele che non si parlano. Quella contrattuale, che determina il minimo retributivo e l'inquadramento, e quella del sistema di job evaluation, che dovrebbe valutare il peso della posizione ma ignora completamente la prima.

Lo schema di decreto di recepimento della Direttiva (2023/970), nella bozza attualmente in discussione, rende questo paradosso ancora più evidente. Riconosce alla contrattazione collettiva una presunzione di conformità ai criteri richiesti. In altre parole il legislatore italiano dice che i CCNL sono già, per presunzione, un sistema di classificazione oggettivo e neutro.

Ma se i CCNL sono già considerati conformi, perché dovremmo usare un sistema che li ignora?

La domanda è aperta

I CCNL classificano i lavoratori per livelli, ma dentro ogni livello c'è una dispersione retributiva enorme. Due lavoratori allo stesso livello possono avere retribuzioni effettive molto diverse, per via di superminimi, premi, straordinari, welfare, indennità varie.

La job evaluation serve proprio a questo a rendere trasparente cosa succede dentro il livello. Ma per farlo nel contesto italiano, dovrebbe partire dal CCNL, non ignorarlo.

Esiste un metodo che lo faccia? Oggi, sul mercato, no. I tre sistemi dominanti sono stati costruiti per contesti senza contrattazione collettiva strutturata. Non prevedono l'esistenza di declaratorie, non considerano i minimi tabellari come punto di ancoraggio, non sanno cosa sia la polivalenza contrattuale.

È un vuoto. E qualcuno dovrà riempirlo.

Prossimamente entro nel merito di come si potrebbe fare.

Se hai qualche idea in mente la discussione è aperta.